Mars 11, 2021

Compétitives quand tout va bien, résilientes en période de crise: ce que la COVID 19 nous a appris des MPME

En janvier 2020, la propagation d'une maladie infectieuse figurait tout en bas de la liste des 10 principaux risques identifiés par le Forum économique mondial. Un an plus tard, elle était passée en première position. À la mi‑février 2021, la COVID‑19 avait contaminé près de 110 millions de personnes et entraîné près de 1,5 million de décès et 28 000 milliards de dollars EU de pertes économiques.

La pandémie – associée à des mesures de confinement mises en place par les gouvernements du monde entier – a eu des répercussions sur quasiment toutes les entreprises. Cependant, plus l'entreprise est petite et plus les préjudices subis sont importants. Une enquête menée par le Centre du commerce international[1] concernant plusieurs régions et branches d'activité économique montre que la crise a durement touché deux tiers des petites entreprises – définies comme celles comptant moins de 20 salariés. En comparaison, moins de la moitié (43%) des entreprises d'au moins 100 salariés ont été lourdement frappées.

Plus préoccupantes sont les conclusions de l'enquête indiquant que 1 microentreprise sur 4 (26%) risquait de mettre définitivement la clé sous la porte dans les 3 mois, contre 1 grande entreprise sur 10 (9%).

Les conséquences de la crise liée à la COVID‑19 ont également varié selon les secteurs. Les résultats de l'enquête montrent que les plus affectés ont été les services, en particulier l'hébergement et la restauration, suivis par les produits manufacturés non alimentaires, le commerce de détail et de gros, et les voyages et transports. Les micro, petites et moyennes entreprises (MPME) sont surreprésentées dans la plupart de ces secteurs.

Ce constat n'est malheureusement pas surprenant. Les petites entreprises ont souvent des difficultés de trésorerie, moins de stocks et des réseaux de fournisseurs plus petits et moins diversifiés, entre autres choses. Il leur est donc plus difficile de combler les manques à gagner, de compenser la pénurie d'intrants ou de faire appel à de nouveaux fournisseurs.

Malgré ce sombre tableau, l'ITC a constaté que de nombreuses MPME faisaient preuve d'une grande capacité d'adaptation. Cela tient probablement au fait qu'elles sont contraintes d'innover pour ne pas disparaître, contrairement aux grandes entreprises dont les ressources leur permettent de tenir en cas de crise.

Ce que nous avons appris de ces MPME peut et devrait éclairer l'élaboration de stratégies visant à renforcer la résilience des entreprises face à toute nouvelle crise à venir.

Les entreprises compétitives sont plus résilientes

L'ITC a interrogé 770 entreprises au Bénin, au Cambodge et aux Philippines avant et après le début de la pandémie de COVID‑19.[2] Nous avons constaté que les entreprises dont le profil leur permettait d'être plus compétitives dans les moments favorables étaient plus résilientes en période de crise. Autrement dit, les bonnes performances sur certains indicateurs de compétitivité avant la crise ont renforcé la résilience des entreprises pendant la pandémie.

Le premier ensemble de facteurs tient à la solidité des processus de gestion et d'exploitation des MPME, dont la gestion des stocks, la tenue de registres et la possession d'un compte bancaire. Ces éléments ont permis de faire en sorte que les procédures commerciales résistent bien aux perturbations, car les bonnes pratiques intègrent des amortisseurs de chocs dans la structure de l'entreprise.

Une bonne gestion financière, par exemple, s'est avérée particulièrement importante pendant la crise liée à la COVID-19 qui a, pour beaucoup, provoqué une baisse brutale mais temporaire des recettes. D'après les résultats de l'enquête au Bénin, 28% des entreprises interrogées dont les pratiques de gestion financière étaient laxistes risquaient de fermer définitivement. En comparaison, seulement 16% des entreprises suivant de bonnes pratiques en matière de gestion financière étaient menacées.

Des relations étroites avec des acteurs divers de l'écosystème économique ont également renforcé la résilience des entreprises. Les liens d'une entreprise avec les organismes de soutien et avec ses pairs, ses acheteurs et ses fournisseurs lui permettent d'obtenir et d'échanger des renseignements vitaux pour sa viabilité à court terme, notamment sur les programmes publics et d'autres formes de soutien.

Au Cambodge, par exemple, les entreprises qui s'étaient rapprochées d'au moins un organisme de soutien avant la crise ont eu plus de facilités pour accéder aux renseignements et bénéficier des programmes d'aide publique dans le contexte de la COVID‑19.

Graphique 1: Au Cambodge, les entreprises connectées ont eu plus facilement accès aux informations liées à la COVID‑19 et aux mesures d'aide connexes


Note:       La question posée était la suivante: "Avec quelle facilité avez‑vous eu accès aux renseignements et aux prestations pour les programmes d'aide publique aux PME liés à la COVID‑19? Les réponses proposées allaient de 1 (très facilement) à 5 (très difficilement). Ces réponses ont ensuite été corrélées avec la question suivante: "Entretenez‑vous des liens actifs avec l'un des types d'institutions ci‑après? i) organismes de promotion du commerce; ii) organismes de promotion de l'investissement; iii) chambres de commerce; iv) associations sectorielles".

Source:   Calculs de l'ITC basés sur les données relatives à la compétitivité des PME recueillies au Cambodge.

L'existence d'une base de fournisseurs diversifiée s'est aussi avérée essentielle. La nécessité de diversifier les sources d'approvisionnement et concevoir des chaînes de valeur plus judicieuses et plus solides est un des principaux enseignements de la crise. Les données recueillies au Cambodge le confirment: les entreprises dont les fournisseurs étaient plus divers avaient de meilleures chances de survivre à la crise liée à la COVID‑19. L'enquête montre que les entreprises qui dépendaient d'un seul fournisseur étaient plus susceptibles d'envisager une cessation d'activités dans un avenir proche.

Enfin, les MPME qui avaient su innover et s'adapter avaient à leur disposition les outils nécessaires pour réagir rapidement et avec succès lorsque la pandémie a frappé. Pour développer de telles capacités il s'agit notamment d'investir dans la recherche‑développement, de recruter du personnel dont les compétences correspondent aux besoins de l'entreprise et de rechercher un financement pour soutenir l'innovation.

De fait, au Cambodge, les entreprises les plus innovantes ont été généralement moins affectées par les difficultés économiques liées à la pandémie. Les résultats de l'enquête ont montré que les entreprises hautement innovantes avaient plus de chances d'adapter ou de créer de nouveaux produits pour faire face à la crise.[1]

Investir aujourd'hui dans la compétitivité pour plus de résilience demain

Les études montrent que les entreprises qui prennent les bonnes décisions pendant une crise sont à la fois résistantes à court terme et plus rentables dans les années suivantes. Les entreprises, grandes ou petites, partout dans le monde, ont été et continueront d'être confrontées à une multitude de perturbations. Les dirigeants surveillent les risques et élaborent des plans pour préparer leur entreprise à toute éventualité. Pourtant, surtout pour les plus petites entreprises, ils ne peuvent jamais tout prévoir et doivent décider où investir des ressources limitées.

Une stratégie de gestion des risques efficiente et efficace devrait s'appuyer sur les enseignements tirés de la pandémie. En examinant les facteurs antérieurs au choc qui ont permis à certaines entreprises de surmonter la crise mieux que les autres, on peut commencer à élaborer un plan d'action pour renforcer la résilience des entreprises – face aux difficultés actuelles et à celles qui ne manqueront pas de surgir.

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Vous voulez en savoir plus? Le rapport phare de l'ITC intitulé "Perspective de la compétitivité des PME", qui sera rendu public lors de la Journée des MPME le 27 juin, développera les enseignements tirés de la pandémie. Il examinera par ailleurs comment et dans quelle mesure ces leçons peuvent orienter nos efforts pour atténuer les répercussions des chocs à venir sur les MPME, en particulier les changements climatiques. Enfin, il fournira une feuille de route pour promouvoir la compétitivité, la résilience et la pérennité des petites entreprises.

Cet article fait partie d'une série dédiée à la promotion du dialogue, des conversations et des débats en marge de l'événement "Aid for Trade Stocktaking" de l'OMC qui se tiendra du 23 au 25 mars. L'article répond au thème 4 de l'événement :Les chaînes de valeur mondiales, la capacité de l'offre et la pandémie et le thème 5 : Promouvoir la reprise parmi les MPME et dans le secteur du tourisme.

 


[1] Le 21 avril 2020, le Centre du commerce international (ITC) a lancé une enquête en ligne pour évaluer les conséquences économiques de la COVID-19 sur les entreprises du monde entier. Les chiffres présentés dans ce document sont basés sur des données recueillies entre le 21 avril et le 24 août 2020 auprès de 6 476 entreprises réparties dans 138 pays. L'échantillon assure une répartition par région (Afrique, Amériques, Asie, Europe et Océanie), par branche d'activité économique (secteur primaire, industrie manufacturière et services) et par taille des entreprises (micro, petites, moyennes et grandes) et comprend des entreprises exportatrices et non exportatrices.

[2] En 2019, l'ITC a collaboré avec les institutions de trois pays – Bénin, Cambodge et Philippines – pour mener une évaluation approfondie en s'appuyant sur son Enquête sur la compétitivité des PME. À la mi-2020, une enquête de suivi a été réalisée dans ces trois pays pour déterminer si et dans quelle mesure certains facteurs de compétitivité antérieurs à la crise avaient influé sur les résultats des entreprises pendant celle-ci. Au total, entre juillet 2019 et août 2020 l'ITC a recueilli 770 réponses à l'enquête sur la compétitivité des PME et à l'enquête sur l'impact de la COVID-19 sur les entreprises dans les 3 pays susmentionnés.

About the author

Sarah Mohan – Économiste, Barbara Ramos – Cheffe, Valentina Rollo – Économiste

Département de la recherche et des stratégies d'exportation du Centre du commerce international (ITC).

 

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